運營應以結果為導向。無論你是一個新人，還是一個老司機，到一個新的公司或者一個全新的項目做運營時，所面臨的運營事務特別多，很多人不知道從哪里切入做起來。運營分日常運營和爆點運營，更應明白在日常運營中，哪些事情是日常運營，哪些是需要去突破運營的。無論你身處運營的中層骨干或者基層，我們需要考慮的第一個問題應該是你的領導給你的KPI是什么？所有的工作應圍繞你的KPI再去展開。

運營應始于數(shù)據(jù)、過程演練、結果推演。

首先在過程演練中，第一個要明確的是自己的KPI有哪些緯度？這些緯度中每一個目標值是什么，然后根據(jù)目標值倒推，看看過程中的每一個緯度需要做到多少才能支撐這個結果。舉個簡單的例子，月度營收=日活用戶*消費用戶比*日均消費ARPU值*30天。再舉個特俗的例子吧，如果你打算在30歲之前需要買房，你看中的房子需要付首付200萬，不考慮房價上漲的因素，假設需要在3年內(nèi)實現(xiàn)200萬的首付，不考慮坑老和借錢，自己賺200萬，你一定會考慮該選擇什么樣的行業(yè)、什么樣的工作、什么樣的收入才能實現(xiàn)這個目標，完成KPI也是同樣的道理，絕非僅僅你在那埋頭苦干好日常運營就能實現(xiàn)。

其次，更要明白當前的值是什么樣的？過程演練中所有的參與值之間有一個比例關系，通過這個關系再去推演你要達到10倍營收，每個參與值需要做到多少值才能達到10倍營收的值。比如說現(xiàn)在是10萬，需要完成100萬呢，那么它的風險在哪里？有業(yè)務的風險，時間的風險、有人為的風險。相信很多運營老司機有一個共同的深刻感受，工作中最難以統(tǒng)籌的不是業(yè)務達成，而是部門協(xié)作達成，換言之很多公司都或多或少都有溝通成本很高的問題，已經(jīng)成為很多公司業(yè)務發(fā)展的阻礙。比如說，運營跟產(chǎn)品溝通需求，產(chǎn)品不太配合，怎么辦？很多公司人和人之間的配合，可能是因為KPI共擔的問題，包括最終的結果是由各個部門共同協(xié)同完成的，所以說在KPI的設計上如果考慮KPI共擔，反而能夠促進部門的團結，因為一個運營管理者絕不會忘記企業(yè)目標達成是由多個部門共同關聯(lián)完成的邏輯。

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