隨著疫情得到進一步的控制，企業(yè)的復工復產也在穩(wěn)步進行中，隨著國家大力出臺措施刺激消費，如：浙江省發(fā)放電子消費券、四川省部分景區(qū)免門票等。這也是企業(yè)目前應該思考如何在當下把握住機會，比別人走得更快的時候。
企業(yè)的大規(guī)模復工復產開始于三月初，但自二月下旬開始，就有部分企業(yè)開始嘗試著讓部分員工分時回到工作崗位。但如今，或因為辦公場地的條件限制，或因為員工的交通問題，或因為企業(yè)主和管理層對聚集性感染的擔憂，許多企業(yè)依然無法回到節(jié)前的開工狀態(tài)。它們有些采取了一半人“在家辦公”，一半人回到公司上班的“分流工時制”；有些采取了每人每天一半時間在家辦公，一半時間來公司上班的“分時工作制”。
不管采取哪種方式，這背后都映射出各個企業(yè)在這波疫情來襲之后面臨的各種問題。常言道，病來如山倒，病去如抽絲。這句話一般用于形容人身患惡疾，不易短時間根治康復，卻也適用形容當下疫情過后的社會經濟現狀。盡管在戰(zhàn)勝疫情這件事上，我們已經取得了階段性勝利。但在恢復經濟，讓企業(yè)重整旗鼓這件事上，我們才剛剛開始。
對于大多數B2B企業(yè)來說，雖然看起來，比之B2C企業(yè)，沒有因為大量的消費者無法“出門消費”而受到如此大的影響。其實不然。一則，終端需求的減少最終會反映到供應鏈上游，造成同樣比例的需求降低，業(yè)務受挫。二則，B2C在數字化渠道上多少有所布局，實體交易鏈路斷了之后，通過加大線上投入，或多或少可以彌補一些業(yè)績。而相當大的一部分B2B企業(yè)在這塊的布局幾乎是零，倉促之下著手建設線上渠道，難度之大，可想而知。
據我所知，此次疫情發(fā)生后，已經有不少傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)開始加快數字化轉型，切實落地人力物力來著手這一塊工作的開展。民企是一把手牽頭，讓負責數字化工作的部門和領導人直接向董事會負責。而國企是黨組直接下達紅頭文件，從各個口子抽調人員組成工作組來落實數字化和電商業(yè)務的發(fā)展。
那么，企業(yè)應當做那些措施，保證自己能夠在這樣的環(huán)境中繼續(xù)發(fā)展下去，甚至發(fā)展的更好？
越到艱難處境，越要對員工“好”
疫情之下，危機四伏，“這場仗，我沒打下來是死，打下來說不定也是死”的殘酷現實，讓企業(yè)主們心力交瘁，于是，裁員降薪成為最直接的“自救”方式，但有一些企業(yè)卻并沒有如此簡單粗暴，而是 逆向思維，用“溫情”凝聚了人心 ：
你對員工好，員工自會心懷“感恩”之心，以更加積極的心態(tài)投入到工作當中，而更重要的是，這波“堅持不裁員”操作，傳遞的更強勁信號是，企業(yè)不拋棄不放棄的精神文化品格。
危難之中，這種精神層面的向心力對于激發(fā)企業(yè)組織的戰(zhàn)斗力，十分重要 。
其次，復工期間，企業(yè)一把手還要注重群策群力，培養(yǎng)核心骨干員工敢說“真話”的能力，全力搭建獨立思考型的骨干班子。
維護與客戶的信任關系
特殊時期，一定要系統(tǒng)盤點客戶，根據不同階段的不同目的，將客戶分好類，以更高效地保住關鍵客戶。
比如，對你的利潤貢獻最大的是哪些客戶？直接關系現金流的是哪些客戶？疫情過后，哪些客戶的行業(yè)會蕭條？哪些客戶的行業(yè)會爆發(fā)式增長？如果“關鍵客戶”換了一家新公司，怎樣保證業(yè)務不丟，還能拓新客？……
注意，企業(yè)一把手一定要全面分析客戶需求，理性決策，而不能一味地將所有雞蛋放在一個籃子里，這樣風險太大了。
其次，企業(yè)還要主動關懷客戶。
就比如之前地產企業(yè)對租戶減租、免租；做企業(yè)服務的企業(yè)對中小企業(yè)的補貼扶持措施等等都是企業(yè)關懷客戶的一種手段。
疫情之下，幾乎所有社會節(jié)點的人都進入了不同層面的危機之中。這個時候，如果你能多想一步，主動關懷關鍵客戶，提供力所能及甚至意料之外的幫助，疫情結束之后，他們會對你心存感激，而更重要的是，企業(yè)與客戶之間的信任度會倍速增長，并轉化為強勁的消費潛力。
利用線上渠道，積極實現轉型
越來越多的企業(yè)開始選擇了線上發(fā)展的方式，線上辦公，線上開會，線上賣貨等等。受現實因素的影響，當前很多企業(yè)的線上發(fā)展不僅沒有延緩發(fā)展速度，反而刺激了更大程度的消費。天福茗茶的實體店在疫情開始后開始上網，貨品由工廠直接發(fā)到客人家中。30天的時間，線上銷售營業(yè)額達到了近6000萬元。
特殊時期，誰能夠更快適應當前形勢，發(fā)展出具體的應對措施，并提高效率，團隊協(xié)作的優(yōu)勢凸顯出來，誰就能夠走得更快。
